Nie wszystko zobaczysz w Excelu
Wielu właścicieli gabinetów robiło kiedyś analizę SWOT. Na szkoleniu, do biznesplanu, do wniosku o dofinansowanie. Cztery ćwiartki, w każdej kilka punktów.
Potem kartka trafiła do szuflady. Jeśli ją masz, policz, ile punktów zamieniło się w decyzję z terminem i osobą odpowiedzialną. Jeśli niewiele, nie chodzi o samą analizę.
SWOT sam niczego nie rozstrzyga. Porządkuje wiedzę o tym, co jest w gabinecie i wokół niego. Decyzja zaczyna się dopiero od trzech pytań, które przychodzą po nim.
Pytanie pierwsze: w jakiej jesteśmy sytuacji?
Analiza TOWS zestawia ćwiartki ze sobą. Mocne strony z szansami, słabe z zagrożeniami. Z tego wynika jedna z czterech strategii:
- agresywna (mocne strony i szanse): rośniemy, inwestujemy, wykorzystujemy moment;
- konkurencyjna (słabe strony i szanse): otoczenie sprzyja, ale najpierw trzeba wzmocnić gabinet;
- konserwatywna (mocne strony i zagrożenia): bronimy pozycji tym, w czym jesteśmy dobrzy;
- defensywna (słabe strony i zagrożenia): ograniczamy straty i porządkujemy gabinet.
Przykład. Mocna strona: zespół, który sprawnie prowadzi wieloetapowe leczenie. Szansa: w okolicy nikt nie prowadzi pacjenta od diagnozy do końca. Wniosek pisze się sam.
Drugi przykład. Słaba strona: terminy na trzy tygodnie do przodu. Zagrożenie: nowy gabinet w sąsiedztwie z wolnym grafikiem. Wniosek mniej przyjemny, ale lepiej mieć go na kartce niż odkryć w wynikach.
Pytanie drugie: gdzie rośniemy?
Macierz Ansoffa zadaje dwa pytania: te same czy nowe usługi, ci sami czy nowi pacjenci. Z tego wychodzą cztery drogi.
Więcej obecnych usług dla obecnych pacjentów: powroty, kontrole, leczenie dokończone zamiast przerwanego. Zwykle najtańsza, a łatwo ją pominąć.
Obecne usługi dla nowej grupy: na przykład pacjenci z firm, z którymi gabinet podpisze umowę.
Nowa usługa dla obecnych pacjentów: coś, o co pacjenci już pytają, a co dziś odsyłacie gdzie indziej.
Nowa usługa dla nowej grupy: najbardziej ryzykowna, bo wszystko trzeba zbudować od zera.
Pytanie trzecie: czym wygrywamy?
Niższą ceną, wyróżnieniem albo skupieniem na wąskiej grupie. Gabinet, który nie wybrał, zostaje w środku.
Trzy odpowiedzi razem to strategia. Można ją zapisać w jednym akapicie i dopiero wtedy przekładać na cenę, komunikację, proces i zespół.
Czego SWOT nie pokaże
Nie pokaże, na ile był szczery. Słabe strony pisane przez właściciela bywają grzeczne: „ograniczony budżet”, „duża konkurencja”. Prawdziwe zna zespół i pacjenci, a ich nie zawsze ktoś pyta.
Jak zrobić to tak, żeby coś z tego zostało
- Zrób analizę z zespołem. Poproś, żeby każdy przyniósł jedną słabą stronę, o której się głośno nie mówi.
- Najwyżej trzy punkty w ćwiartce. Wybór jest ważniejszy niż kompletność.
- Przejdź przez trzy pytania: sytuacja, kierunek, przewaga.
- Wybierz dwie decyzje. Każda dostaje termin i jedną osobę.
Że to nie problem wyłącznie gabinetów, pokazuje badanie Donalda Sulla, Rebekki Homkes i Charlesa Sulla (Harvard Business Review, 2015). Tylko 55 procent menedżerów średniego szczebla potrafiło wymienić choć jeden z pięciu priorytetów swojej firmy. Dwie decyzje z nazwiskiem i terminem łatwiej zapamiętać niż dwanaście punktów w ćwiartkach.
Strategia, której nikt nie wdraża, to ładny PDF.